KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DAN PENDELEGASIAN
Makalah ini di buat untuk memenuhi salah
satu syarat Mata Kuliah
oleh:
Hadi Sucipto
Nim.1802012007
Program Magister
ManajemenPendidikan Islam
FAKULTAS
ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN (FITK)
PASCA
SARJANA UNIVERSITAS ISLAM NEGERI RADEN FATAH
PALEMBANG
A.
Latar
Belakang
Membuat
keputusan adalah salah satu fungsi yang paling penting yang dilakukan oleh para
pemimpin. Banyak aktifitas para manajer dan administrator yang berupa perbuatan
dan pelaksanaan keputusan, termasuk merencanakan pekerjaan, memecahkan masalah-masalah
teknis, memilih para bawahan, menentukan kenaikan upah membuat penugasan kerja,
dan sebagainya. Kepemimpinan partisipatif melibatkan usaha-usaha manajer untuk
mendorong dan memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan keputusan yang
penting.
Kepemimpinan
partisipatif, pendelegasian, dan pemberdayaan merupakan subyek yang menjebatani
pendekatan kekuasaan dan pendekatan perilaku dalam kepemimpinan. Penelitian
mengenai kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian menekankan perspektif pemimpin
mengenai pembagian kekuasaan. Pengertian mengenai pemberdayaan adalah tambahan
yang lebih terbatas dan baru bagi literatur kepemimpnan dan penelitian, ini
menekankan pada perspektif para pengikut.
KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF, PENDELEGASIAN
A.
Sifat
Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan
partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan yang
memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pemimpin tersebut.
Istilah lainnya yang biasa digunakan untuk menyebut aspek kepemimpinan partisipatif
mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama pembagian kekuasaan,
desentralisasi dan manajemen yang demokratis yang kepemimpinan partisipatif
dapat dianggap sebagai suatu jenis perilaku yang berbeda walaupun dapat
digunakan bersama dengan perilaku tugas dan hubungan yang khusus (Likert, 1967;
Yulk, 1971).
Macam-macam
partisipatif
Kepemimpinan
partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai bentuk prosedur
pengamnbilan keputusan dapat digunakanan dengan mengikutsertakan orang lain dalam
pengambilan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengajukan
berbagai macam taksnomi mengenai prosedur pengambilan kepututsan, dan hingga
kini tidak ada kesepakatan mengenai jumlah prosedur pengambilan keputusan yang
optimal atau cara terbaik untuk mengidentifikasinya (Heller & Yulk, 1969,
Strauss, 1977; Tennenbaum & Schmidt, 1958, Vroom & Yetton, 1973). Namun
demikian, kebanyakan ahli teori tersebut ingin mengakui empat buah prosedur
pengambilan keputusan berikut.
1. Keputusan yang otokratis, manajer
membuat kepututsan sendiri tanpa menanyakan pendapat atau saran dari orang
lain, dan orang-orang tersebut tidak mempunyai pengaruh langsung terhadap
kepututsan itu, tidak ada partisipasi.
2. Konsultasi. Manajer menanyakan pendapat
dan gagasan, kemudian mengambil kepututsannya sendiri setelah mempertimbangkan
saran dan perhatian mereka secara serius.
3. Keputusan bersama. Manejer bertemu
dengan orang lain untuk mendiskusikan masalah kepututsan tersebut, dan
mengambil keputusan bersama, manajer tidak mempunyai pengaruh lagi terhadap
keputusan terakhir seperti juga partisipan lainnya.
4. Manajer memberikan otoritas dan
tanggung jawab membuat keputusan kepada seseorang atau kelompok manajer
biasanya menyebutkan batas dimana pilihan akhir harus berada, dan persetujuan
awal mungkin atau mungkin tidak perlu diminta sebelum keputusan itu dapat
diimplementasikan.
Para
penulis juga membedakan para tiga macam konsultasi :
1. Pemimpin tersebut mengajukan keputusan
yang dibuat tanpa konsultasi terlebih dahulu, namun bersedia untuk
memodifikasikannya jika menghadapi keberatan atau keprihatinan.
2. Pemimpin
tersebut memberikan usulan sementara dan secara aktif mendorong orang untuk
memberikan saran perbaikan.
3. Pemimpin tersebut mengajukan masalah
dan melihat orang lain untuk berpartsipasi dalam melakukan diagnosis dan
menyusun pemecahannya, tetapi kemudian membuat keputusannya sendiri.
Vroom
dan Yetton, 1973). Membedakan antara berkonsultasi dan para individu dan
berkonsultasi dengan kelompok.
B.
konsekuensi
dari partisipasi
Bagian
dari bab ini menguji potensi manfaat dari partisipasi dan proses penjelasan
mengenai pengaruh dari partisipasi (lihat gambar 4-2). Variabel situasional
yang memperkuat atau membatasi pengaruh partisipasi dibahas nanti dalam bab ini
sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa bentuk
kepemimpinan ini tidak efektif dalalm semua situasional
C.
Potensi
manfaat dari partisipasi
Kepemimpinan
partisipatif menawarkan beragam potensi manfaat tetapi apakah manfaat itu nyata
bergantung pada siapakah partisipannya, beberapa banyak pengaruh yang mereka
miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan.
Kualitas
keputusan. Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan akan lebih mungkin
untuk meningkatkan kualitas daripada keputusan saat para partisipan memiliki
informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki pemimpin dan bersedia bekerja
sama dalam menemukan solusi yang baik atas masalah keputusan. Bekerja sama
dengan berbagai pengetahuan akan bergantung pada batas dimana para partisipan
mempercayai pemimpin yang memandang prosesnya sebagai sah dan menguntungkan.
jika para anggota memiliki persepsi berbeda akan masalah itu atau prioritas
berbeda akan berbagai hasil, sangatlah sulit untuk menemukan keputusan yang
bekualitas tinggi. Kelompok mungkin gagal mencapai kesepakatan atau gagal
mengatasi kompromi yang buruk. Akhirnya aspek lain dari situasi keputusan
seperti tekanan waktu, jumlah partisipan, dan lebijakan formasl dapat membuat
bentuk partisipasi menjadi tidak praktis.
Penerima
keputusan. Orang yang memiliki pengaruh yang cukup besar dalam membuat
keputusan cenderung untuk mengenali dan memandang sebagai keputusan mereka.
Rasa kepemilikan ini meningkatkan motivasi mereka untuk menerapkan dengan
berhasil. Partisipasi juga memberikan pengalaman yang lebih baik atas sifat
masalah keputusan dan alasan mengapa alternatif tertentu diterimah dan lainnya
ditolak. Partisipan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana
mereka terpengaruh oleh sebuah keputusan, yang akan mungkin mengurangi
ketakutan dan kecemasan yang tidak beralasan tentangnya. Jika ada kemungkinan
konsekuensi merugikan, partisipan mengizinkan orang mendapatkan kesempatan
memperlihatkan kekhawatiran mereka dan membantu menemukan solusi yang
memecahkan kekhawatiran ini. Akhirnya, jika keputusan dilakukan melalui proses
partisipatif yang dianggap sah oleh sebagian besar anggota, maka kelompok itu
akan mungkin menerapkan tekanan sosial pada anggota yang segan untuk melakukan
bagian mereka dalam penerapan keputusan.
Kepuasan
terhadap proses keputusan. penelitian mengenai keadilan prosedural misalnya ( Earley dan Lind, 1987;Lind dan
Tyler,1988) menemukan bahwa kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan
pilihan sebelum keputusan dibuat ( yang disebut ‘suara) dapat memiliki pengaruh
yang menguntungkan tanpa melihat jumlah pengaruh aktual yang dimiliki
partisipan atas keputusan akhir ( yang disebut ‘pilihan’). Orang akan lebih
mungkin memandang bahwa mereka
diperlukan dengan bermartabat dan rasa
hormat saat mereka memilki kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan
tentang keputusan yang akan mempengaruhi mereka.
Pengembangan
keterampilan pertisipan. pengalaman membantu membuat keputusan rumit dapat
menghasilkan pengembangan keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih bersar
oleh partisipan. Apakah potensi mamfaat itu dicapai tergantung pada beberapa
banyak keterlibatan yang sebenarnya dimiliki partisipan dalam proses melakukan
diaknosis penyebab masalah. Pembuatan solusi yang mungkin, mengevaluasi solusi
untuk mengidentifikasi yang terbaik dan merencankan bagaimana menerapkannya.
D.
Tujuan
bagi partisipan berbeda
Potensi mamfaat dari partisipasi
tidaklah identik bagi semua jenis partisipan. Tujuan pemimpin untuk mengunakan
partisipasi bisa berbeda tergantung pada apakah partisipan tersebut merupakan
bawahan, rekan sejawat, atasan, atau orang luar.
Konsultasi
kearah bawah dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan dengan
mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para bawahan. Tujuan
lainnya adalah meninhgkatkan penerimaan bawahan atas keputusan dengan
memberikan rasa kepemilikan bagi mereka. Tujuan ketiga adalah mengembangkan
keterampilan pembuatan keputusan dari para bawahan dan memberi mereka
pengalaman dalam membantu menganalisis permasalahan keputusan dan mengevaluasi
solusi. Tujuan keempat adalah ,memudahkan penyelesaian konflik dan membentuk
tim.
Konsultasi
lateral dengan orang yang berasal dari sub unit berbeda dapat digunakan untuk
meningkatkan kwalitas keputusan jika rekan sejawat memilki pengetahuan relevan
tentang penyebab masalah dan solusi yang mungkin. Jika kerja sama para manager
lainnya diperlukan untuk menerapkan keputusan, konsultasi merupakan cara untuk
meningkatkan pemahaman dan komitmen mereka. Konsultasi lateral memudahkan
koordinasi dan kerja sama diantara para manager dari sub unit organisatoris
berbeda yang memiliki tugas yang saling bergantung. Namun, konsultasi harus
terbatas pada keputusan dimana keputusan itu tepat, waktu tidak terbuang dalam
pertemuan yang tidak perlu.
E.
Pendelegasian
Pendelegasian
menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada para bawahan serta
kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun pendelegasian terkadang
diangganp sebagai suatu bentuk kepemimpinan partisipatif, terdap cukup banyak
alasan untuk memperlakunnya sebagai sebuah kategori perilaku manajerial
tersendiri. Pendelagasian dalam beberpa hal secara kuallitatif berbeda dari
bentuk lain kepemimpinan parisipatif. Seseorang manajer mungkin berkonsultasi
dengan bawahan, rekan sejawat, atau atasan, namun dalam banyak hal,
pendelegasian hanya cocok dengan bawahan. Pendelegasian juga mempunyai
determinan situasional yang agak berbeda dibanding dengan konsultasi.
Keragaman
Pendelegasian
Dalam bentuknya yang paling umum,
pendelegaisan menyangkut pemberian tugas atau tanggung jawab yang baru dan
berbeda, kepada seorang bawahan. Misalnya, seseorang yang bertanggung jawab
untuk memproduksi sesuatu juga diberikan tanggung jawab untuk memeriksa hasil
tersebut dan melakukan perbaikan terhadap kesalahan apapun yang ditemukannya.
Bila diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang diperlukuan untuk
menyelesaikan tugas tersebut biasanya di didelegasikan juga. Misalnya,
seseorang dari bagian produksi yang diberi tanggung jawab baru untuk membeli
bahan baku diberikan wewenang (sampai batas tertentu) untuk mendatangani
kontrak dengan para pemasok.
Tingkat pendelegasian yang paling
rendah adalah bila seseorang harus menanyakan kepada atasannya tentang apa yang
harus dilakukannya bila terjadi masalah atau hal yang luar biasa. Tingkat
pendelegasianyang lebih besar terjadi bila seseorang bawahan diijinkan untuk
menentukan apa yang harus dilakukan, namun harus mendapatkan persetujuan
terlebih dahulu sebelum melaksanakn keputusan tersebut. Pendegelasian yang
paling besar terjadi bila bawahan tesebut diijinkan untuk membuat keputusan dan
melaksnakannya tampa mendapatkan persetujuan terlebih dahulu. Misalnya,
seseorang penjual yang tidak diijinkan untuk membuat penyesuaian bagi barang
yang rusak dan pengirimamn yang terlambat tampa meminta ijin terlebih dahulu
dibertahukan bahwa mulai sekarang ia disetujui untuk memecahkan masalah
demikian tampa memperoleh ijin terlebih dahulu.
F.
pedoman
untuk pendelegasian
Bagian
ini memberikan pedoman tentative untuk penggunaan pendelegasian secara efektif
oleh para menejer.Walaupun penelitian mengenai pendelegasian masi amat
terbatas,terdapat cukup banyak kesempatan dalam literature para praktisi
tentang kapan dan bagaimana menggunakan pendelegasian secara efektif pedoman
tentang apa yang menyenangkann harus didelegasikan disajikan lebih dulu.
Apa
yang didelegasikan:
o Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih
baik oleh bawahan
o Tugas yang mendesak tetapi bukan yang
merupakan prioritas tinggi
o Tugas yang relevan bagi karier seoarng
bawahan
o Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai
o Tugas yang menyenangkan maupun yang tidak
menyenangkan
o Tugas yang tidak sentral bagi peran menejer
Bagaimana
Mendelegasikan:
o Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas
o Berikan otoritas yang cukkup dan perinci
batas kebijaksaannya
o Perinci persyaratan laporan
o Pastikan penerimaan tanggung jawab dari
bawahan
o Teruskan informasi kepada mereka yang harus
mengetahuinya
o Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai
o Usahakan agar bawahan memperoleh informasi
yang dibutuhhkan
o Berilah dukungan dan bantuan,namun hindari
pendelegasian yang terbaik
o Buatlah agar kesalahan itu menjadi suatu
proses belajar.
Apa
yang didelegasikan.
Pemilihan
tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada tujuan pendelegasian
tersebut.Beberapa pedoman tentang tugas apa yang harus didelegasikan sebagai
berikut.
· Delegasikan tugas-tugas yang dapat
dilakukan dengan lebihh baik oleh bawahan
Beberapa tanggung jawab dapat
dilakukan dengan lebih baik oleh seorang bawahan dari pada oleh seorang
manajer,karena bawahan tersebutmempunyai keahlian lebih baik.
· Delegasikan tugas yang mendesak
namun bukan yang merupakan prioritas tinggi
Bila
tujuannya adalah untuk mengurangi beban kerja yang berkelebihan tugas-tugas
terbaik untuk pendelegasian adalahyang mendesak namun tidak mempunyai prioritas
tinggi tugas tersebut harus dilakukan dengan cepat,dantidak ada cukup waktu
untuk melakukan semuanya.
· Delegasikan tugas yang relevan bagi
karier seorang bawahan
Bila
tujuan pendelegasian adalah untuk mengembangkan keterampilan para
bawahan,tanggunng jawabnya harus yang relevan dengan sasaran karier bawahan
tersebut.
· Delegasikan tugas yang memiliki kesulitan
yang sesuai
Tugas
yang didelegasikan harus menantang bagi seorang bawahan tetapi tidak terlalu
sulit sehingga tidak ada harapan dapat berhasil dilakukan.
· Delegasikan tugas yang menyenagkan
maupun tidak menyenagkan
Berdasarkan
orang menejer memegang semua tugas yang menyenagkan untuk dirinya sendiri dan
mendeleegasikan tugas-tugas yang membosankan dan menjemukkan bawahan tersebut
dan kemungkinan akan mengurangi bukannya meningkatkan kepuasan kerja bawahan
itu.
· Delegasikan tugas yang tidak sentral
bagi peran menejer.
Tugas
yang secara simbolis adalah penting dan sentral bagi peran seorang manajer
jangan didelegasikan.Tanggung jawab tersebut termasuk hal-hal seperti
menetapkan sasaran dan prioritas untuk kuliit kerja tersebut,mengalokasikan
sumber keputusan daya diantara para bawahan,mengevaluasi kinerja pada
bawahan,membuat keputusan personalia yang mengangkut kenaikan gaji dan promosi
para bawahan,mengatur tnggapan kelompok terhadap sebuah krisis,serta berbagai
kegiatan sebagai pemimipin seremonial di mana kehadiran manajer itu di harapkan
(Mintzberg,1973).
Bagaimana
Mendelegasikan
Keberhasilah
pendelegasia tergantung pada bagaimana pendelegasian itu di lakukan maupunpada
apa yang didelegasikan.Pedoman ini di bawa ditunjuukan untuk membatasi masalah
dan untuk menghindari kesulitan umum yang ada berhubungan demgan pemberian
tugas dan pendelegasian otoritas.Empat pedoman pertama adalah untuk pertemuan
mendelegasikan tanggung jaewab kepada seorang bawahan.
· Spesifikasi tanggung jawab secara jelas
Pada
saat mendelegasikan,penting untuk memastikan bahwa bawahan tersebut mengerti
tanggung jawabnya yang baru.Jelaskan hasil yang diharapkan dari sebuah tugas
yang didelegasikan atau dari suatu penugasan,jernikan sasaran dan prioritas,
dan beritahukan kepadanya mengenai tenggang waktu yang harus dipenuhi.
· Berikan otoritas yang cukup
danperinci batas kebijaksaanya.
Kecuali
bila tersedia sumber daya yang cukup,bawahan tersebut kemungkinan tidak akan
berhasil dalam menjalankan tugas yang dideligasikan bila memberi tanggung jawab
yangbaru,tentukanlah jumlah kekuasaan
yang sesuatu yang di butuhkan oleh bawahan tersebut agar dapat melaksanakannya.
· Perinci persyaratan pelaporan
Penting
bagi bawahan untuk memahami jenis-jenis informasi yang harus dilaporkan,berapa
sering laporan tersebut diharapkan,dan dengan cara bagaimana kemajuan akan di
pantau (misalnya,laporan tertulis,pertemuan tinjauan mengenai
kemajuan,presentasi dalam pertemuan departemen,evaluasi kinerja yang formal).
· Pastikan penerimaan tanggung jawab
dari bawahan
Agar
pendelegasian itu berhasil,maka bawahan harus menerima penugasan yang baru
tersebut dan mengikatkan diri untuk melaksanakannya.
· Teruskan informasi kepada mereka
yang harus mengetahuinya.
Orang
yang terpengaruh oleh pendelegasian dan orang yang kerja sama dan bantuannya di
perlukan oleh bawahan untuk melakukan tugas yang didelegasikan harus di beritahukan tentang tanggung jawab dan
otoritas baru bawahan itu.
· Pantaulah kemajuan dengan cara yang
sesuai.
Pada
tugas-tugas yang didelegasikan, seperti juga dengan semua tugas, adalah tugas
penting untuk memantau kemajuan dan memberikan umpan balik kepada bawahan sulit
untuk mencapai keseimbangan yang opptimal antara control dan pendelegasian, dan
pertemuan yang meninjau kemajuan memungkinkan seseorang manajer untuk memantau
kemajuan seorang bawahan tanpa harus mengawasi dengan ketat setiap hari.
Bawahan tersebut diberikan kebebasan cukup besar untuk menangani
masalah-masalah tanpa campur tangan, namun juuga bebas untuk meminta saran dan
bantuan bila dibutuhkan. Jika kekuasaan didelegasikan, seorang manajer dan
bawahan harus menentukan jenis ukururan kinerja dan indikator kemajuan yang
akan dikumpulkan.
· Usahakan agar bawahan memperoleh
informasi yang dibutuhkan
Biasanya
amat baik jika semua informasi yang rinci tentang kinerja bawahan diberikan
secara langsung kepada bawahan itu, seta mengirimkan informasi singkat yang
tidak terperinci kepada manajer dalam interval yang tidak terlalusering.
Namundemikian, dalam hal pendelegasian yang berkembang bdengan seorang bawahan
yang tidak berpengalaman, informasi yang tepeenci dapat dikumpulkan lebih
sering memeriksa kemajuan bawahan tersebut dengan ketat. Sebagai tambahan terhadap informasi
mengenai kerja, bawahan akan membutuhkan berbagai jenis infoermasi yang teknis
dan umumuntuk melaksanakan tugas-tugas yang didelegasikan secara efektif.
Berilah selalu informasi kepada bawahan
tersebuta tentang perubahan yang mempengaruhi rencana dan jadwal mereka.
Jika mungkin, manajer harus mengatur agar informasi teknis dikirimkan langsung
kepada bawahan dan membantunya membangun sumber dayanya sendiri mengenai
informasi yang penting.
· Berilah dukungan dan bantuan, namun
hindari pendelegasian terbalik.
Seorang
manajer harus memberikan dukungan psikologis kepada seorang bawahan yang
berkecil hati atau merasa frustasi, dan mendorong seorang tersebut untuk terus
maju. Untuk tugas baru yang didelegasikan, mungkin perlu memberikan lebih
banyak nasehat dan pelatihan mengenai prosedur untuk melakukaan aspek tertentu
pekerjaan tersebut. Namun demikian, penting untuk menghindari pendelegasian
terbalik, dimana pengendalian terhadap sebuah pekerjaan yang sebelumnya
didelegasikan itu ditugaskan kembali. Jika seorang bawahan meminta pertolongan
dalam menghadapi masalah, ia harus diminta untuk mengusulkan pemecahan. Manajer
tersebut dapat membantunya untuk menilai apakah pemecahan tersebut masuk akal
dan sesuai.
· Buatlah agar kesalahan itu proses
belajar
Penting
untuk mengetahui bahwa kesalahan merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari
bagi tugas didelegasikan. Kesalahan dan kegagalan harus ditangani secara serius
namun tanggapannya jangan merupakan suatu kiritik dan menunjukan siapa yang
salah. Sebaliknya episode tersebut harus menjadi suatu pelajaran bagi kedua
belah pihak pada waktu mereka mendiskusikan alasan bagi kesalahan tersebut dan
tunjukanlah cara-cara untuk menghindari kesalahan yang sama dimasa mendatang
jika sudah jelas bahwa bawahan tersebut tidak mengetahui cara melakukan
beberapa aspek penting dari pekerjaan tersebut maka manajer itu harus
memberikan instruksi dan pelatihan tambahan.
PENUTUP
Kesimpulan
Kepemimpinan
partisipatif menyangkut usaha-usaha seorang manajer untuk mendorong dan
memudahkan partisipasi orang lain dalam membuat keputusan yang jika tidak
demikian maka akan dibuat sendiri dari manajer itu. Partisipasi memiliki banyak
bentuk, dimulai dari melakukan revisi keputusan tentatif setelah menerima
protes, meminta saran sebelum membuat keputusan, meminta seseorang atau
kelompok untuk bersama-sama membuat suatu keputusan yang tergantung pada
persetujuan final dari manajer tersebut. Meengikutsertakan orang lain dalam
membuat keputusan sering merupakan kebutuhan agar keputusan agar kebutuhan tersebut
diterima dan diimplementasikan dalam organisasi. Namun, bahkan bila tidak perlu
berkonsultasi dengan orang lain sebelum membuat keputusan, seorang manajer
mungkin masih lebih suka melakukannya agar mendapatkan manfaat dari
partisipasi. Potensi manfaat dari partisipasi meliputi kualitas keputusan yang
lebih baik dan penerimaan keputusan yang lebih besar oleh orang yang akan
menetapkannya atau yang akan terpengaruh olehnya.
Partisipasi
tidak mungkin efektif jika partisipan potensial tidak memiliki sasaran yang
sama dari pemimpin tersebut, jika mereka tidak ingin menerima tanggung jawab
untuk membantu dalam pengambilan keputusan, jika mereka tidak mempercayai
pemimpin tersebut, atau jika tekanan waktu dan penyebaran partisipan membuatnya
tidak praktis jika melakukan konsultasi dengan orang-orang atau untuk
mengadakan pertemuan kelompok. Mungkin tidak akan efektif kecuali jika manajer
tersebut memilki ketrampilan yang mencukupi dalam mengelolasss
